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项目经理如何管理团队

技术项目的成功依赖的是其团队成员的共同努力,团队为项目目标共同工作,从而取得了成就。IT项目通常需要多方面的技巧和才能。作为项目经理,必须领导和鼓励团队一起为共同的项目目标工作。作为团队成员,必须学会互相依赖和信靠。团队的每一个成员都将需要项目经理的帮助来完成他们的任务,挑战他们的能力,并为他们的成长与成功提供机会。一个人的力量是微薄的,团队的力量是强大的,团队中每个人的个人技能的汇聚将是一股很强大的力量。

 

  一. 领导团队

 

  项目经理需要鼓励团队一起为共同的目标工作,项目经理的表现就必须像一个领导者。何谓一个领导者?如果仅仅是下达一些逻辑混乱的指令,并通过政治强迫员工执行的领导者,那就比较愚蠢。领导者应该具备的特征是:一种激励人们努力追求、进取的能力。那么项目经理必须建立一种与你的团队成员交流的方法,激励他们为项目的最终目标共同工作。

 

  言传身教是最直接,最容易的方法,使其他人对你的项目产生热情首先自己要对项目有热情。这种热情以及与热诚都是可以传染的。作为项目经理,不仅要注意项目的成功,也要注意到项目团队中每一个人的成功,要花时间去熟悉团队成员,了解他们的热情,努力寻找一种与他们一起工作的方法,而不是颐指气使,或者高高在上。

 

  二. 建立对项目的权威

 

  任何项目,无论大小,项目经理必须建立对项目的权威。对项目的权威与对团队成员的权威不同,对项目的权威则决定了项目经理对项目成败要负责,必须负责为了完成项目而实施的所有活动。即保证项目成功的责任必须与创造可交付成功的活动具有同等级别的权威。

 

  权威与责任是紧密联系在一起的。项目经理的事业,晋升的机会以及声誉都依赖于其团队完成项目,创造可交付成功的能力。如果项目经理没有对团队成员分配任务的权力,那么他就不能完成项目的目标,项目经理的权威与项目团队对其的尊重是相符合的。

 

  任何事物都具有矛盾的对立面,项目经理具有相应的权利和权威,作为项目团队的成员,对于项目中需要完成的工作也有一定的责任,而且他们也有与项目相关的风险,例如,团队成员会认识到为一个成功项目工作会为个人带来利益,从而献身于它。一个成功的项目团队成员与项目经理之间的利益关系是共生的。团队成员必须认同你是项目的领导者,他们会支持你的决策,你对资源的管理以及你对可以交付成功的领导权,项目经理,尽管不是团队成员个人的管理者,也应当对项目团队表现出一定程度的自信与权威,以赢得他们的尊重以及为项目工作的渴望。许多IT项目经理都来自于IT项目背景,他们需要具备一些品质:

 

  组织能力:作为项目经理,领导一个团队需要一定得组织能力。

 

对团队成功的热情:如果项目经理不关心团队的成功,团队就如同失去了父母的孩子。

对项目成功的热情:如果领导者对成功没有热情,那么团队的队员也会失去热情。

 

  与他人一同工作的能力:项目经理需要和团队一同工作,以解决遇到的困难。

 

  善于倾听的技巧:当团队内部出现矛盾或者不满时,项目经理可能就是一个出气筒。

 

  有分寸讲文明的能力:项目经理需要为团队成员做一个榜样。

 

  专业行为的能力:项目经理需要表现出再项目管理中的专业性。

 

  对质量的承诺:项目经理需要向项目发起人和团队做出承诺。

 

  为了完成项目的奉献精神:这种精神会传染,如果整个团队传染了这种精神,则整个团队的战斗力将是不可估量的。

 

  三. 领导团队的技巧

 

  作为项目经理,需要领导一个团队,没有神奇的公式可以套用。领导的能力是一种独特的品质,有些人天生就有,有些人需要靠后来的学习,你能用来领导团队的最好的方法就是赶上你所敬仰的领导者,通过模仿成功者的行为,你也会取得成功。在许多方面的领导能力将会来自于经验与成熟,然而有些成功项目管理的程序与规程你必须了解。

 

  1.做决策。如果你是一个新的项目经理,你可能害怕做决策,这有可能会得罪团队成员,或者犯错误,有的时候你可能做出不受团队欢迎的决策。但是你必须要做,你所作出的决策必须是为了完成项目的要求,符合项目预算,并且在项目期限内完成。当然,有些决策不必由你一个人完全做出,项目团队可以做出许多决策。充分发动团队成员的积极性,是做出决策的最好方法。项目经理通过决策来领导团队,并利用其才能,经验以及每个成员的教育来达到效果。为了促进讨论,项目经理可能使用3中类型的决策过程模型来解决问题。

 

  i. 指示型:比较强势的做法,项目经理做出的决策不需要团队成员的建议,项目经理也许知道实现的技术,但也许没有资格做出整个决策,指示型决策在某些时候是可以接受的,需要的,但它将项目经理与项目团队隔离开了,这是比较危险的。

 

  ii. 参与型:参与型决策是你的目标,在这个模型中,所有的团队成员都参与到讨论与决策的进程之中,这种方法主要适用于大的方面的决策,通过意见折中,经验以及自由讨论,项目团队和项目经理会迸发出惊人的能量,热情以及强烈的合作愿望。最终达到最佳决策方案。

 

  iii. 协商型:这种方法结合了前面两种决策过程的优点。项目团队与项目经理开会,一起提出其中可能的解决方案,然后由项目经理对方案进行评估,并基于他认为最好的项目方案做出决策,再处理工期紧,预算少,技术复杂的项目时,这种方法最理想。有许多的因素可能导致项目的推迟,这个时候项目经理需要担负起更多的责任来保护项目。

 

  2.与团队成员一起工作,在完成解决方案的过程中,有些团队成员与你的意见不一致,意见不合是好事,也是应该鼓励的,因为这表示团队成员再思考并寻求项目的最佳解决方案,但是在有的时候,团队成员之间会因为各自不同的意见发生冲突,这些内部的冲突会形成小团队,出现不合作的现象,最终会影响项目的成功。作为项目经理,必须学会处理在团队中老练的处理问题,使得项目最终完成,再项目团队中,可能会遇到四种类型的团队成员。

i. 逃避者:这些团队成员不喜欢面对任何的冲突,他们表面上只会点头,微笑,而在内心中存在抗议,他们一般属于公司的新人,害羞的或者受坦率队员的胁迫(包括项目经理),当使用参与型方式进行决策时,需要每个人的意见,包括这些人,你很快会了解团队中谁是这种人,他们永远不会或者很少发表不同的意见或者反对任何人的意见。再团队会议中要争取这些人的意见,可以参考以下的意见:

 

  a) 每个队员就主题发表意见,并将意见写在黑板上

 

  b) 如果可能,让团队成员思考问题,并把他们的想法Email给你

 

  c) 征求建议时,首先要对这些逃避的团队成员直接点名。

 

  ii. 好斗者 这些团队成员热爱争论,他们的意见通常和大众的想法相反,他们的意见是冲动的,他们显得比团队中的其他人聪明—至少他们这么认为。这些人也许非常聪明,在技术上收到过良好的教育,但是他们常常根据自己的习惯行动,而不是帮助团队取得最好的解决方案,如果有这种人,试图使用以下的方法应付他们:

 

  (1). 再其他队员提出意见之前,让他们先提出意见,这样就可以避免争论

 

  (2). 让他们用清晰,准确的论证解释他们的观点。

 

  (3). 如果需要,在征求解决方案时,私下与他们对话,寻求合作。

 

  iii. 思想者:这些是团队成员的智者,他们听取别人的意见,然后基于讨论的结果得出自己的意见,这些人在项目团队中是优秀的,尽管他们的意见来自于他人,如果你认为他们应当尽早加入到整个团队中,试着和这些思想者一起参与讨论。

 

  iv. 理想主义者,这些队员,他们的意图是好的,也许将项目看的过于简单,直接就能顺利完成,他们也许忽略了,他们根本就没有再寻求正确的结论,理想主义者通常是在技术上受到过很好的培训,但是实现过程的实践经验不足。这些团队成员通常善于学习,热心于提供项目解决方案。

 

  作为项目经理,对项目团队成员要有耐心,了解他们的个性,知道他们的动机是什么,应该花时间和团队成员在一起,与他们建立一个好的关系,要起到一个模范带头的作用,如果你与他们在一起只是谈论项目,给他们分配任务,评审他们的工作进展,那么不会提高你们团队的绩效。

 

  四. 团队会议

 

  要领导一个有效率的团队,项目经理必须组织,准备并执行一个严格的时间表,当与你的团队成员开会时,他们会希望你以一种有组织,有效率的方式引导着会议进程,不需要将议题转移到不相关的项目和问题讨论上,简单的开始,维持会议秩序,陈述会议目的然后结束会议。会议的时间不应该算作项目的时间。

 

  a) 会议的频率,会议不宜过于频繁,也不能过于懒散。在项目的开始就应当决定多长时间举行一次会议来进行讨论。根据项目情况,每周会议可能是必须的,对另外的情况,两周一次会议也可以接受。关键是要决定多长时间团队需要作为一个团队聚会来讨论整个项目,然后按照日程表进行,项目的会议进度安排已经包含在沟通计划中。如果回忆议程只涉及到个别人,那么只要与部分成员举行会议就可以了,这是可以的,项目经理经常会感到需要所有的团队成员参加每一次的项目讨论,但是这实在浪费时间,虽然应该努力使得团队见多识广并作为一个整体前进,但如果会议的目的只与几个人有关,这些会议应该安排在会议的日程表之外。

b) 会议的目的,一旦决定了项目定期举行的会议,也应当决定为什么要举行会议,换句话说,举行会议的目的,除了要定期与你的团队成员开会讨论工作的事情,关心他们的进展情况,其他的还要做的事情包括:

 

  i. 任务完成情况的检查,

 

  ii. 预定任务的检查

 

  iii. 风险检查,

 

  iv. 对团队成员工作的肯定

 

  v. 项目中突出问题的检查

 

  vi. 有关项目的新闻。

 

  项目经理应该建立一个需要讨论的会议的主题议程,编入时间表,这些由职员参加的常规会议通常有相同的会议规则,相同的时间长度和相同的参加人员。地理位置分散的项目采用分组会议,或者视频会议是一种理想的选择。

 

  c) 使用会议协调人,会议协调人担负保持会议计划议题,按照会议议程进行的职责,项目经理不一定需要有一个会议的协调人,如果有一个热心的团队成员,他醉心于技术并且雄心勃勃,他可能就是一个优秀的会议协调人,这个人应当像项目经理一样被及时的组织起来,能够领导团队会议的召开,会议协调人与项目经理一起工作,确定会议的关键议题,制定会议议程。当谈论到敏感话题时,项目经理可以干预会议协调人的工作,如果你决定使用会议协调人,必须确保他具有几种特定的品质:同意在整个项目中承担这个职位,在项目团队面前积极主动的学习以及发言,组织技能,时间管理能力,承担收集会议所需资源的工作。会议协调人对于项目经理有很大的帮助,相应的职责使得所指派的会议协调人取得组织召开会议的经验,而你一个该尊重他,在他主持会议活着接管会议时不要打断他,如果会议协调人需要帮助,那么需要你进入角色,或者在会外与他碰头提出你的建议。

 

  d) 会议记录.IT项目要求所有的文档都有记录文档,会议也不例外,会议之前必须确定由谁来进行记录,每次会议不必是同一个人,但是如果有人能够将会议记录打印出来并散发给团队,那是很有帮助的。你需要会议记录,因为他提供了会议的记录,所讨论的问题以及形势,以及项目进程的报告。会议记录可以帮助团队成员清楚地认识到会议上讨论了些什么,决定了些什么,找出了那些问题的方法。

 

  五 维护团队领导的地位

 

  一旦项目开始进行,会议时间表已经制定,而且项目团队已经制定了执行、汇报以及完成项目任务的程序,项目就开始进入正常运作阶段。在表面上看起来很平静,但是都会有成堆的问题,方案,滞后的任务,并且技术的挑战潜伏在这个表面之下,项目经理必须带领团队避免失误,克服障碍取得成功,这就要求项目经理有很高的智慧,卓越的才能以及丰富的经验。在信息技术中,经验意味着实践的能力,IT项目经理可以把项目管理看成是公司管理逻辑的延续。但是对于优秀的IT项目经理,还需要技术经验。根据个人的技术水平,不仅会赢的项目团队而且会赢的管理层不同程度的尊重。你在IT领域的经验会使得你领导部下将项目推向其预定的目标。然而一些IT专业人士,缺乏与人沟通的技能,手段,有时需要的激励以及与领导团队成员的魅力。对于其他IT专业人士,给项目团队分配任务也许很困难,他们会发现,坚持权威而由别人来完成任务是非常困难的。最好的项目经理,他们是一些既有几年技术经验,又有杰出的管理与领导项目团队能力的少数人。无论你以前的职业是什么,你都可以变成专业的认识,秘密就是找出你职业欠缺的东西,再从技术或者管理的角度寻找方案和机会。

 为完成项目而工作

 

  一个项目需要很多的东西,资金,硬件,时间以及其他的资源,所需要的资源中最主要的是项目涉及人员对项目的承诺,包括项目经理,管理人员,项目发起人以及项目团队。你应当建立并维护与每个人的联系,确保他们对项目的支持,以及履行他们对整个项目的职责。如果项目经理与其他人员隔绝,不积极的参与执行,这对于项目来说都是一种伤害。管理人员,项目发起人,以及参与技术实施的部门要经常听取项目经理的汇报。作为项目经理,你的主要目标就是按照计划按时在预算内完成项目,从一开始,当你给团队成员分配任务时就有一个重大的问题要克服。团队成员们希望你能够分配给他们一个使其能够成长并学到新技能的任务,而在另一个方面,你面临着项目的交付,希望能够利用可用的资源最快最好的完成项目,你希望将强大的资源分配到关键路径上的关键问题上,而团队成员希望学习新的技能,提高能力,矛盾就产生了,这是一个团队建设的可接受风险。团队成员的管理者会要求你按照雇员技能公平地分配任务,但也要提高他们的能力,团队成员也希望完成项目中最核心的部分,从而为他们的职业成长赢得宝贵的经验。当然你希望从一开始就能平稳的准确的完成项目。不允许团队成员争取超出他们能力之外的任务的项目经理,不会赢得团队成员的欢迎,项目经理必须给团队成员一个从中学习,搜集新技能的机会,如果你总是吧关键路径的任务分配给团队中那些高手,他们也许会厌烦统一类型的工作,就像技术差的团队成员厌烦他们所感到乏味的工作一样。这时你应当采取的解决办法是将此进行,在关键问题的处理时允许没有经验的团队成员与技术好的团队成员一起工作,通过对两组队员在关键问题上的结合使用,你可以达到以下的目的:使缺乏经验的新手增长了经验,分享了团队的知识,提供了一定程度的在职培训,保证了关键问题能够被准确解决,满足了管理人员使其团队成员成长的需要,使你更加了解将来的项目。

 

  七. 激励团队

 

  团队不只在将要完成任务,关键问题的解决以及项目更新上期望得到你更多的指导,他们也在期待你的激励,再项目管理中,激励是一种将你的热情传递给团队成员,使他们激动起来的能力。无论你的微笑多么迷人,对项目的热情有多么高涨,并不会感动所有的人,许多项目的动力甚至不是来与于项目经理,动力与刺激的程度来自于公司本身,工作气氛以及每个项目团队成员组织的全体承诺。团队成员可以根据激励保健理论分为两种:激励需求者和保健寻求者。激励寻求者类型的成员会再工作,成长机会以及责任感中寻求安慰,而保健寻求着会在组织的安全与稳定中寻求安慰。成员会受到无形的称为积极因素和称为消极因素的保健因素的影响,消极因素包括公司提供的利益如薪金,保险,安全的工作环境,假期和社会归宿感,积极因素包括学习新技能的机会,提升,辛勤劳动的回报。消极因素对激励寻求者没有影响,他们只受积极因素的影响,然而消极因素的欠缺只会带来负面的影响。保健寻求者对以下因素比较感兴趣:公司的政策与管理,监督,薪水,人际关系,工作条件。激励寻求者比较感兴趣的有:成就,赞誉,工作本身,责任,进步等。对于保健寻求者,给与他们假期,空闲时间,旅行的机会等都可以作为项目的奖励,对于激励寻求者,,则从他们的工作所取得成就,进步的机会,以及公众的赞赏中得到激励。作为项目经理,要努力区分团队成员属于哪一类人,从而采取不同的措施。


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